サービスプロデュース
サービスプロデュース～新サービス立上げの請負人～
「突然、新規事業企画室に配属された」「貯まっているデータを使った新ビジネスを考えろと言われた」・・・良く耳にします。
「社内では目新しいアイデアが出ない」「PoCはたくさんやるけど、なかなか事業化に結び付かない」「すぐに ”いつ利益が出るのか” と言われる」・・・これもよく耳にします。
多くの方にとって、新サービスの立上げは未知の領域であり、何から手をつければよいのかわからなかったり、書籍のノウハウだけでは自社にフィットしなかったりなど、試行錯誤の日々ではないでしょうか？
数多くの新サービス立上げをサポートしてきたプロ、サービスプロデューサーと一緒なら、その悩みを解決できます。
サービスプロデューサーの役割
-
市場動向や顧客ニーズを把握分析し、新規性の高いビジネスモデルや商品・サービスを企画、⽴案、創出する。
-
策定したビジネスプランに基づき、リソースをコーディネートしながら新サービスの確⽴、定着、拡大を図る。
-
サービス販売型ビジネスで必要とされるマーケティング機能・サービス開発機能・セールス機能・サービス運用機能全てを自身で対応できる。
-
規模によりマーケター・サービス営業・サービスマネジャーチームを組織しマネージする。
サービスプロデュースで企画から定着・拡大までサポート
新規事業・新サービスは、アイデアを形にするだけでは終わりません。企画から市場投入・定着・拡大まで、一気通貫で成功に導きます。
-
STEP0
コンセプトビジネスイメージや、既存のサービスモデル・提供方法などを含めた要望のヒアリングと整理 -
STEP1
PoCサービスコンセプトのニーズ検証（顧客・アライアンス先へのヒアリング）、プロトタイプによるPoCなど -
STEP2
市場投入規約や体制の整備、アプリ開発・システム構築、リスクアセスメント、価格体系の設計、プロモーションなど -
STEP3
定着・拡大サービスの改善、規約や体制の整備の見直し、アプリやシステムの改善・拡張、プロモーション・セールスなど
-
ポイント1
自社のアセットを活かす
自社の「強み」をすぐに10個あげられますか？
市場で一定のシェアを持つ製品やサービスがあれば、それが一番の「強み」と言えます。そのほかにも、顧客基盤、知財、全国ネットワークの営業やサポート組織、工場などの生産能力、物流網・・・市場で生き残ってきた企業には、多くの「強み」があるはずです。
我々は、これまで培ってきた「自社のアセット」を活かすサービスをまずは考えることをオススメしています。
画期的な新素材、世界初の発明などを除き、多くの領域において、スタートアップを含め、大抵は既存のプレーヤーが存在します。それでも、自社アセットを活かしたサービスであれば、サービス投入まで最短距離で走れて、投入後も他社に優位にたつことができ、さらには他社にとっての参入障壁を作れます。
-
ポイント2
アライアンス・パイロットを獲得する
「すごいアイデアを思いついた！」そのあと、どうしますか？
我々がサービスプロデュース支援で行うのは、「お客さまを見つける」です。多くの場合、いきなり何かしらのモノを作ったりはしません。コンセプトを整理し、お客さま候補の反応をもとにコンセプトを磨いていきます。
「欲しい」「うちで取り扱いたい／売りたい」と言ってくれるお客さまが見つかれば、そのコンセプトは次の段階に進めます。
-
ポイント3
長期的なスパンで使い続けられるアプリやシステムの基盤を構築
昨今のビジネスは、デジタル無しで考えることは困難です。新サービスも、その多くはデジタルを活用します。
しかしながら、ビジネス環境や顧客ニーズが短いスパンで変化するなか、アプリやシステムにも、その変化に対応する柔軟性が求められます。新サービスで利用するアプリやシステムの基盤では、以下の点を考慮することが重要です。（当社は、アプリ開発・システム構築に豊富な実績があります。また、お客様の状況に応じて、最適なクラウドサービスを選び、場合によっては複数のサービスを組み合わせて利用することも可能です。プロトタイプ～商用システム～運用・保守まで、それぞれの分野のプロフェッショナルがサポートします。- 利便性
- 変化に対する利用者の影響を限定化させる構成
- 可用性
- スピーディーに追随できる構成
- 一貫性
- ユーザー情報の利用と情報管理
- 拡張性
- 規模を必要に応じて拡張できる構成
-
ポイント4
顧客体験を毀損しないサービスマネジメントを確立
サービスプロデュースでは、サービスの市場投入後、その定着・拡大をマネジメントしていきます。これは、toCでもtoBでも変わりません。
例えば、顧客からの問い合わせでイヤな思いをさせることはないか、むしろそのタッチポイントでロイヤリティを高める体験を提供できているか、サービスにとってマイナスとなる行動をしたお客さまへの対応は明確になっているか、それらを確実・迅速に遂行するための統一したルールや体制は整備されているか・・・このようなことを、PoC段階から検証しながら、サービスを改善していきます。
新サービスであるからこそ、既存の組織では対応できないことも多く、新しい体制を整備することが求められます。人事にも影響することなので、企業規模が大きければ大きいほど、社内調整に時間を要します。我々は、PoCの段階からサービス投入後の組織体制をデザイン・検証することが重要と考えます。
事例
-
大手製造業様 DXグランドデザイン策定
- 製造業
- グランドデザイン
お客様課題
中期経営計画にも明記されている事業構造変革を実現するため、デジタルトランスフォーメーション戦略（DX戦略）の検討を開始したものの、以下の課題があった。
1.工場の現場を含め、システム化はされているものの、システム間連携が複雑で、またマスタデータの統合が行われておらず、データが共有されているとは言えない状況であった
2.システムが古く、2000年台前半から継ぎ接ぎで稼働しているものもあり、活用できていないデータが数多く存在した
3.大手戦略コンサルのサポートで立案した戦略構想はあったものの、実際のアクションに移すためには、技術的な実現性・具体性の解像度を上げる必要があった解決方法
DX戦略の方針・計画策定、収益化に向けたロードマップの提示- 現場ヒアリング・ITアセスメントと、キーコンセプト作成に向けた討議・案の提示
- キーコンセプトに基づいた、方針策定と計画策定、併せて新サービス事業の構想を討議
- 手段としてのデータプラットフォーム構築に向けたロードマップ、収益化に向けた費用対効果の算出
- 経営トップに対する報告資料の作成と説明、承認
お客様のベネフィット
方針と計画を策定し、ロードマップを全社的に示せたことで、長期的視野でのDX戦略に目途がついた- 現在だけではなく未来に向けての方針が立ち、データ活用が将来の成長戦略となるための道筋の理解ができた
- プロトタイプで小さく始め、好影響を与えられる領域を増やしていく進め方を、計画に含めることができた
- 全体最適と実現効果のバランスをとることで、 最適なITの導入・活用を業務改善につなげるためのPoCが計画できた
MORE -
大手情報産業様 新サービス企画
- 新規事業
- サービスデザイン
- プラットフォーム
お客様課題
「DX戦略の実現」に向けて、新たなプラットフォームサービスの企画を検討していたが、既存ビジネスを意識するがために、新たな取り組みに発展させることができなかった。
1.既存ビジネスではシェア上位でもあるが、既に市場そのもののシュリンクが始まっており、次の一手を考える必要があった。
2.危機感はあったが、具体的な対応策について未決であり、投資予算の申請そのものに困っていた。
3.新たな発想に基づくサービスのデザインをリードできる人材が社内に存在しなかった。解決方法
中期的なサービスデザインに基づき、サービスプロデュースを企画立案- 既存ビジネスも活用した新たなプラットフォームへの統合を計画に盛り込み、自社のアセットを十分に活かし、「なぜ我が社がやるべきなのか」を明確にできた
- 利用シーンを含めたサービス利用イメージをデザインし、ペーパーモックとして整理し、ローンチカスタマ・アライアンス候補の獲得に向けた活動を支援
お客様のベネフィット
従来のビジネスを統合する形で、将来発展に向けた新たなサービス創発手法の獲得- 既存ビジネスを含め、ビジネス基盤の在り方やステークホルダーを洗い出すことで、新サービス創出の可能性を見出すことができた。特に、ステークホルダー／アクターの洗い出しでは、自社だけでは思いもよらないところまで思考の幅を広げることができ、またその必要性を認識できた
- 具体的なサービスイメージが提示されることで、ローンチカスタマやアライアンス候補の獲得に向けた営業を意識した活動を行うことで、早期に社内外の関係者を巻き込むことができた
MORE
